• Blog van Gertjan van de Groep

Het is geen geheim dat familiebedrijven de motor van de Nederlandse industrie zijn: bijna de helft van onze beroepsbevolking werkt bij een familiebedrijf. In hun bedrijfsstrategie staan langetermijndenken en ondernemerschap centraal. Ze werken immers met hun eigen familievermogen, en willen dat ook voor toekomstige generaties bewaken. Omdat wij zelf ook een familiebedrijf zijn begrijpen we als geen ander hoe groot de uitdaging is om de juiste mensen binnen te halen voor management- en directieposities. Deze uitdaging vraagt om een bijzondere aanpak. Ik zet de belangrijkste aandachtspunten op een rij.

Onze taak is op het eerste oog eenvoudig: het vinden van de juiste kandidaat. Dat betekent dat we in gesprek gaan met de opdrachtgever over de wensen die er zijn. Daarbij gaan we verder dan luisteren alleen. Ik vind het belangrijk om onze opdrachtgevers uit te dagen en te prikkelen om te achterhalen wie ze écht zoeken. Welke kandidaten kunnen iets extra’s bieden maar sluiten tegelijk wel voldoende aan bij de bedrijfscultuur? Zeker bij een familiebedrijf luistert dat nauw.

Ondernemer of ondernemend?

In verkennende gesprekken hoor ik vaak dat klanten een ondernemende Directeur zoeken. Mijn vervolgvraag is dan altijd wat ze precies bedoelen. Allereerst is het maar de vraag of een kandidaat met ondernemersambities überhaupt op zoek is naar een positie bij een familiebedrijf. Maar los daarvan vraagt ondernemen ook ruimte en vrijheid om initiatieven te nemen en voldoende mandaat. Is de familie bereid om die echt te geven?

Wat is het mandaat?

In het verlengde hiervan is het belangrijk om in te schatten of iemand zelfstandig beslissingen mag nemen. Heeft de Directeur het roer in handen? Hoe zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld? Het enthousiasme om nieuwe ideeën in te brengen, neemt namelijk snel af als elke afzonderlijke beslissing het akkoord van een DGA vereist.

Hoe vindt besluitvorming plaats?

De manier waarop de besluitvorming is georganiseerd, is ook een belangrijke factor bij familiebedrijven. Komt de hele familie bij elk besluit samen en moet de uitkomst unaniem zijn? Of kan de toekomstige Directeur ook zelf besluiten nemen die een effect hebben op de organisatie? En dus zijn of haar ondernemerschap laten zien?

Wat zijn de geuren en kleuren van een organisatie?

Naast deze meer praktische zaken, speelt ook de persoonlijke managementstijl van de opdrachtgever een sleutelrol. Ik vraag bijvoorbeeld altijd van welke mensen zijn of haar nekharen omhoog gaan staan. Of waar iemand echt boos van wordt en hoe zich dat uit. De houding van de Directie geeft een goed beeld van de geuren en kleuren van een bedrijf. Bovendien spreek ik ook graag andere mensen in een organisatie om te toetsen of het beeld van de Directie strookt met de rest van de organisatie. Deze informatie is van cruciaal belang: de ervaring leert dat 70% van een succesvolle plaatsing afhangt van de juiste match met de cultuur van een organisatie.

Wat zijn de drijfveren van de kandidaat?

Alle informatie die wij inwinnen bij een opdrachtgever is niet alleen relevant voor ons, maar bovenal voor de kandidaat. Wanneer je een managementfunctie bij een familiebedrijf ambieert, moet je wel uit het juiste hout gesneden zijn. Familiebedrijven zetten niet in op ‘quick wins’. De lange termijn bepaalt de strategie. Dit stelt andere eisen aan de kandidaat. Als een hoger salaris de belangrijkste drijfveer is voor een kandidaat, is er sowieso geen match. Ook de mogelijkheden voor ontwikkeling van een kandidaat nemen we door met de opdrachtgever. Dit zorgt vaak voor verhelderende gesprekken.

Omdat wij zelf een familiebedrijf zijn, is bij een kennismaking het ijs vaak snel gebroken. We kennen het reilen en zeilen binnen een familiebedrijf. Hoewel elk bedrijf uniek is, zijn we bekend met de sterke punten, maar zeker ook met valkuilen. Dit maakt ons een gesprekspartner van niveau, die niet zomaar overal ‘ja en amen’ op zegt.