• Interview met Rimco de Groot, CFO en lid van de Raad van Bestuur van Mourik & Kees Jan Mourik, CEO en lid van de Raad van Bestuur van Mourik.

Als CFO en lid van de Raad van Bestuur van familiebedrijf Mourik kijkt Rimco de Groot RA niet alleen naar cijfers en financiële risico’s. “Het is mijn uitdaging om de business te helpen hun werk goed te doen. Naast rapporteren over resultaten en compliance, doe ik dat door processen optimaal in te richten en structuur te bieden. Zo bouw ik de weg waarover de business met zo min mogelijk barrières kan ondernemen.”

De Groot werkt nauw samen met aandeelhouder en CEO Kees Jan Mourik. “We geven samen leiding aan het bedrijf. Kees Jan richt zich op de business, veiligheid en externe contacten. Ik regel de interne zaken, zoals financiën, stafafdelingen en compliance. We werken samen op basis van vertrouwen en dat geldt voor heel Mourik. ‘Mensen maken Mourik’ is ons uitgangspunt. En daarvoor moet je mensen vertrouwen en de ruimte geven om te ondernemen en te innoveren.”

Actief over de gehele wereld

Vertrouwen in mensen is volgens Kees Jan Mourik noodzakelijk om een bedrijf met 2.200 mensen en ruim 475 miljoen euro omzet te leiden. Hij legt uit: “We hebben verschillende activiteiten verspreid over de gehele wereld. Met de Industrietak doen we naast onderhoud ook mechanisch, cleaning-, civiel en catalyst-werk. Onze divisie Infra verzorgt ontwerp, bouw en onderhoud van wegen en kunstwerken. Ook in het buitenland zijn we actief. Zo doet Mourik België veel industrieel en bouwkundig onderhoud. Andere internationale deelnemingen zijn Petrogas, Anabeeb en CR Asia.”

Mensen ruimte bieden

Mourik is een familiebedrijf zonder externe financiers en dat beïnvloedt het werk van De Groot. “Bij beursgenoteerde bedrijven is vrijwel alles dichtgeregeld. Het is ons streven om mensen juist zoveel mogelijk ruimte te bieden. Daarom werken we bottom-up. De verschillende divisiedirecteuren zijn specialisten en zelf verantwoordelijk voor hun business en de ontwikkeling daarvan. Als Raad van Bestuur helpen we de strategische richting te bepalen.” Mourik vult aan: “Voor ons is dat logisch omdat de divisiedirecteuren veel dichter op de business zitten. Vanzelfsprekend geven we wel grenzen aan, maar vooral via onze processen. Daarin liggen de basisvoorwaarden voor het handelen van onze mensen.”

Het is ons streven om mensen juist zoveel mogelijk ruimte te bieden. Daarom werken we bottom-up.

In de praktijk beoordelen divisiedirecteuren met de juristen bijvoorbeeld zelf de contracten met opdrachtgevers of leveranciers. Alleen bij speciale voorwaarden kijken De Groot en Mourik mee. “Hiervoor hebben we 10 gouden regels opgesteld. We hoeven alleen geïnformeerd te worden bij bijzondere boetebepalingen of afwijkingen van de aansprakelijkheid. Deze regels zijn zo ingeburgerd dat divisiedirecteuren ons vaak al proactief betrekken als dat nodig is. Natuurlijk houden we de compliance in de gaten en hebben we diverse checks & balances. Maar in de praktijk neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid.”

Oog voor de betekenis van cijfers

Als CFO is het een uitdaging om de resultaten van de verschillende bedrijfsactiviteiten te consolideren. Zeker met de grote variatie binnen Mourik. De Groot: “Het is mijn taak om alle activiteiten en de resultaten bij elkaar te brengen. En daarbij oog te houden voor de betekenis van cijfers. Je kunt zaken die op elkaar lijken niet zomaar optellen. De bezettingsgraad van materieel bij Industrie en Infra verschilt wezenlijk. Elke divisie heeft andere kenmerken, waardoor getallen andere betekenissen kunnen hebben.”

De CFO legt dus vast wat de operatie uitvoert. Om dat te realiseren, is standaardisatie van de basisprocessen belangrijk. “We zijn eerder een procesorganisatie dan een projectorganisatie. Om overzicht en grip te behouden, maken we veelvoorkomende processen zo makkelijk mogelijk. Dat doen we door zaken aan de voorkant vast te leggen en onderliggende processen te automatiseren. Via workflows is bijvoorbeeld het bestellen van materiaal of grondstoffen eenvoudig. Iedereen met een bepaalde rol kan dat omdat informatie over prijzen, en leveringsvoorwaarden al vastliggen. Dit versnelt het proces en alle stappen zijn transparant. We hoeven achteraf geen extra administratieve handelingen en controles te doen.”

Spanning tussen kans en risico

Standaardisatie biedt ook structuur. Omdat familiebedrijven vaak vooruitkijken en kansen willen benutten, krijgt structuur niet altijd voldoende aandacht. De Groot legt uit: “We zijn al jaren succesvol in het herkennen en invullen van nieuwe marktkansen. Het is mijn taak en uitdaging om dat proces te ondersteunen door structuur aan te brengen en processen in te richten. Hierbij ervaar ik wel een spanningsveld tussen kansen en risico’s in projecten. Als CFO moet ik zorgen dat we geen onverantwoorde risico’s nemen.”

Kansen zijn echter vaak gebaseerd op prognoses en soms lastig te kwantificeren. Vanuit het perspectief van de CFO is het dan een risico. Die discussie speelt volgens De Groot ook bij het verkrijgen van een bankgarantie voor een project. “Is een garantie van 10 procent van de projectsom een te groot risico? Of is het juist een teken van kracht en vertrouwen? Je kunt dan als CFO de hakken in het zand zetten. Het is echter veel effectiever om samen met de specialisten prognoses te checken en te proberen te snappen waarom de business zaken op een bepaalde manier aanpakt. In dialoog vinden we dan de juiste vorm die bij Mourik past.”

Business laten groeien en innoveren

De intensieve samenwerking met Kees Jan is daarbij een cruciale factor geeft De Groot aan. “Hij kent het bedrijf als geen ander. Na zijn opleiding heeft hij bij alle divisies minimaal een half jaar gewerkt en alle rangen binnen Mourik doorlopen. Hij kent letterlijk iedereen in het bedrijf. Door zijn kennis en ervaring te benutten, krijgt een plastisch cijfer ook echt inhoud en waarde voor mij. Ik probeer ook vaak met hem mee te gaan om te proeven wat er binnen de teams leeft. Met die inzichten en feedback kan ik de business vanuit de interne organisatie beter helpen om te blijven groeien en te innoveren.”

Naast procesautomatisering houdt De Groot zich ook bezig met de digitalisering binnen Mourik. “Onze branche kenmerkt zich door een vrij lage graad van digitalisering. Maar we hebben de laatste jaren al een flinke inhaalslag gemaakt. Zo werken we al 100% in de cloud. Ik wil de slimme inzet van technologie bedrijfsbreed aanjagen. Traditioneel maakt de CFO de vertaalslag van de activiteiten naar de boekhouding. Nu is een belangrijk deel van die taken geautomatiseerd, maar ik ben nog wel de hoeder van de processen en data. Dat is net een andere insteek die meer kennis van data en digitalisering vereist. Bijvoorbeeld de inzet van bots voor het uitvoeren van repeterende taken. Of de inzet van AI in de besluitvorming.”

Meer concurrentievoordeel creëren

Het toenemende belang van data heeft zeker effect op het takenpakket van De Groot. “Ik ben procesbegeleider, bewaak de integriteit van de data en maak analyses. Met risicoanalyses voor projecten kan ik mensen op basis van concrete cijfers challengen. Zo stel ik ze de vraag of ze de juiste dingen aan het doen zijn. Ook vanuit de organisatie groeit de vraag naar informatie. Iedereen willen snel toegang tot informatie om sneller betere besluiten te nemen. Goede data-analyses helpen ons hierbij en zorgen dat we als organisatie meer concurrentievoordeel creëren.”

Ik zocht geen standaard CFO, maar een sparringpartner om ons bedrijf verder uit te bouwen. Dan is iemand die alleen naar de cijfers kijkt niet geschikt.

Meebouwen en structureren

De Groot is nog steeds heel tevreden dat Van de Groep & Olsthoorn hem jaren geleden benaderde voor de rol van CFO bij Mourik. “Ik zat niet in hun bestand en was zelfs niet op zoek naar een andere functie. Toch werd ik snel enthousiast omdat ze haarfijn uitlegden wat Mourik zocht, inclusief een realistisch beeld van de cultuur van het bedrijf. De functie bij Mourik was veel breder dan de traditionele rol van financial. Ik kon samenwerken met aandeelhouder Kees Jan Mourik en direct bijdragen aan het uitbouwen en structureren van een geweldig bedrijf. En dat is nog steeds het geval.”

Mourik zegt tot slot: “Ik zocht geen standaard CFO, maar een sparringpartner om ons bedrijf verder uit te bouwen. Dan is iemand die alleen naar de cijfers kijkt niet geschikt. Van de Groep & Olsthoorn begrijpt dat en heeft me in de zoektocht naar de juiste kandidaat ontzorgd. Al bij de kennismaking was er een goede fit. Maar we gaan niet over één nacht ijs. Natuurlijk heeft Rimco de Groot de andere aandeelhouder en de divisiedirecteuren uitgebreid gesproken. En ook met hen was de fit aanwezig. Inmiddels bouwen we al weer dik vijf jaar samen succesvol aan ons bedrijf.”