• Interview met Ruud Casteleijn – Interim Operations/Lean Manager

Als Manager of Directeur kent u het waarschijnlijk maar al te goed: de zaken gaan goed, u heeft de wind in de zeilen en het is nu zaak om verder te groeien. Maar groei bewerkstelligen is niet altijd makkelijk. Er moeten veranderingen plaatsvinden en dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Vaak zitten medewerkers vast in bepaalde patronen. Want “zo doen wij dat nu eenmaal”. Of er is een tekort aan specialistische kennis om het veranderproces op gang te krijgen. Ook lopen verandertrajecten in veel gevallen vast door interne politiek. Bovendien hebben veel organisaties überhaupt de eigen verbeterpunten niet scherp. Kortom: veranderen is complex en tijdrovend.

Ruud Casteleijn, inmiddels alweer 7 jaar fulltime Interim Manager en Lean Consultant, herkent deze en meer uitdagingen. In de afgelopen jaren heeft hij verschillende organisaties in korte tijd geholpen met diverse verandertrajecten.

Een Interim Manager heeft enkel een heden in een organisatie

Het voordeel van een Interim Manager is dat hij specialistische ervaring in een organisatie kan brengen, zonder gehinderd te zijn door bedrijfspolitiek en -cultuur. Een Interim Manager heeft immers geen verleden en geen toekomst bij het bedrijf, enkel een heden. Het ontbreken van een verleden binnen een organisatie is een voordeel tijdens een verandertraject: “De historie die van belang is pik je snel genoeg op, maar juist doordat je de onnodige historie niet hebt ben je in een ideale positie om open en kritische vragen te stellen zonder dat je kwalijk wordt genomen dat je die vragen stelt. Door het stellen van die vragen worden de oorzaken van problemen snel duidelijk” aldus Casteleijn.

Zo vertelt hij over een ervaring waarbij er een duidelijke blinde vlek was ontstaan binnen een productiebedrijf waar hij als Interim Manager werkzaam was. “Het probleem zat hem in de onderlinge afstemming tussen sales en operations. Deze twee afdelingen hadden hun eigen eiland gecreëerd met als resultaat dat er vaak overcapaciteit was, of dat het bedrijf ineens helemaal niet aan de klantvraag kon voldoen. Sales en operations konden beiden proberen hun afzonderlijke proces op orde te krijgen, maar door de onderlinge communicatie te bevorderen kon een groot deel van de problematiek al worden ondervangen. Dit werd eerder niet gezien door een gebrek aan samenwerking en oud zeer tussen de mensen.” Als Interim Manager had Casteleijn hier geen boodschap aan, hij werd immers niet geremd door de geschiedenis en de heersende cultuur en wist de verschillende partijen aan tafel te krijgen met een strakke sales- en operationsplanning tot gevolg.

Anderzijds geldt ook dat je als Interim Manager geen toekomst hebt bij het bedrijf. Dit kan in het voordeel werken voor een organisatie omdat een Interim Manager moet zorgen voor een duurzame borging van het proces. “Soms is het jammer dat je als interimmer het eindresultaat van je werk niet altijd ziet, maar je belangrijkste doel is het borgen van de veranderingen: een goede Interim Manager maakt zichzelf nu eenmaal overbodig.” stelt Casteleijn. “In het verleden ben ik weleens bij een bedrijf weggegaan uit eigen beweging, omdat het te lang duurde voordat ze een vaste manager gingen zoeken. Door mijn vertrek aan te kondigen heb ik ze gedwongen op zoek te gaan naar een vaste opvolger. Uiteindelijk is het mijn taak om te zorgen dat het bedrijf op eigen benen kan staan. Een Interim Manager richt zich op een verandertraject waarna de continuïteit moet worden gehaald uit de vaste medewerkers. ”Als Interim Manager ben je van toegevoegde waarde voor een korte periode en vervolgens ga je weer verder om je nieuwe ervaringen in te zetten bij de volgende opdracht.”

Een Interim Manager verdient zichzelf ruimschoots terug

Een veelgehoord argument tegen het inzetten van een Interim Manager is het kostenargument. Deze liggen gebruikelijk wat hoger dan bij de inzet van een vaste medewerker, maar daar staat tegenover dat een Interim Manager vaak veel sneller resultaten weten te boeken. Casteleijn vertelt hoe dit bij een recente opdracht maar eens onderstreept werd: “Ik kwam binnen bij een bedrijf waar met zware chemicaliën werd gewerkt. Grote hoeveelheden chemische stoffen, tot wel 10.000 liter werden gemengd in grote tanks. Wanneer dit gebeurde kwamen er hevige chemische processen op gang waarbij de vloeistof ging schuimen en zeer heet werd. Dit was niet alleen risicovol (veel medewerkers voelden zich niet veilig bij dit proces), het kostte ook nog eens drie dagen voordat de vloeistof voldoende was afgekoeld voor verdere verwerking. Een probleem dat veel tijd kostte en helaas al jaren bestond. Ik heb toen resoluut gezegd: als dit proces voor zoveel problemen zorgt en men zich niet veilig voelt, dan stoppen we ermee. Daar schrok men wel even van, ineens was het een zeer urgent probleem geworden waar een oplossing voor moest komen. En dat duurde niet lang. Een paar weken later was er voorzien in een aantal relatief eenvoudige technische oplossingen, waarbij de temperaturen minder opliepen en het hele proces veilig en werd doorlopen. In een rol als relatieve buitenstaander kun je een dergelijke rigoureuze aanpak hanteren, als je al tien jaar werkt binnen het bedrijf is het veel moeilijker om zulke beslissingen te nemen.”

De ervaring leert dat Interim Managers met hun kennis, ervaring en vermogen om snel tot de kern van het probleem te komen, zichzelf ruimschoots terugverdienen voor de organisatie. En daar komt nog een extra voordeel bij zoals Casteleijn weet te vertellen: “Als Interim Manager heb je toch vaak een bredere invloed dan sec je opdracht. Waar ik in het verleden een opdracht had binnen productie, heb ik ook gekeken naar andere afdelingen zoals logistiek en sales. Je ervaring neem je mee naar andere afdelingen binnen de keten en daarmee zijn de resultaten vaak nog breder en beter dan gesteld in de initiële opdracht.“

Geen oorlogstaal

Vaak hebben Interim Managers te kampen met het negatieve imago rondom hun vak, ze worden vaak gezien als de personen die uitsluitend worden binnengehaald bij reorganisaties om rigoureuze fte-reducties door te voeren. In de praktijk zorgt dit imago vaak voor angst bij medewerkers die vaak ongegrond is. Zoals Casteleijn uitlegt: “De grootste uitdaging van een interimmer is de situatie in een korte tijd te analyseren en dan snel met de juiste aanpak te komen. Het vertrouwen winnen van de mensen is daarbij van cruciaal belang. Recent zei een medewerker, die in eerste instantie huiverig was na mijn entree, na afloop van een zeepkistsessie: “Jij praat geen oorlogstaal.” Ik ervaar dit als een compliment. De medewerkers waren gewend geraakt aan autoritaire managers die zich in oorlogstaal uitten. Ondanks mijn rol als Interim Manager was ik vrij snel in staat om aan te tonen dat ik zo niet ben, maar dat ik juist voor mijn mensen stond. Hierdoor komen mensen weer in beweging en werken ze mee, ook waar het niet zo makkelijk voor ze is”

Volgens Casteleijn kun je het vertrouwen van je mensen alleen maar winnen door duidelijkheid en resultaten. Dat is belangrijk voor de directie, maar zeker ook voor de werkvloer. Ondanks dat sommige beslissingen een negatief effect kunnen hebben voor sommige stakeholders, merk je dat het vertrouwen groeit wanneer je duidelijk bent én resultaten boekt.

CV Ruud Casteleijn

1961Geboren in Rotterdam
1987Diploma HTS Werktuigbouwkunde
1989Production Manager Alcoa (chemie)
2000Operations Manager Calligen (foamproductie)
2004Directeur Operations Thales (high tech)
2008COO Nieaff-Smitt (schakel-/testapparatuur)

2012Interim Operations Manager, Lean consultant
food, chemie, kunststof, maakindustrie, high tech, medische laboratoria