Business case CurTec: Veranderen naar beter

Nieuws

Robert Klomp – Interim Manager Operations

Welke kwaliteitsverbeteringen zijn er mogelijk bij een goedlopend volcontinu industrieel bedrijf op het vlak van optimalisatie van planning en supply chain, routing, operationele efficiency en LEAN-methodieken? Hoe brengen we de Overall Equipment Effectiveness (OEE) verder omhoog en het uitvalpercentage verder omlaag?  Met deze vragen nam CurTec contact op met Van de Groep & Olsthoorn. Want stilstand is achteruitgang. Wij gingen voor deze interim-rol op zoek naar de ervaren resultaatgerichte mens-manager, die naast de dagelijkse leiding een bijdrage levert aan het neerzetten van een gedegen proces, met bijbehorende procedures en structuur, zodat de organisatie voorbereid is op de verwachte groei. Die persoon vonden we in ervaren interim manager Robert Klomp. Een terugblik op zijn project als Interim Manager Operations bij CurTec.

CurTec is een stabiel en gezond bedrijf in de kunststofverwerkende industrie, met een ambitieuze groeistrategie. De batchsgewijze productie bestaat uit korte en lange series, deels klantorder- en deels voorraad-gestuurd. Hierdoor is veel tijd nodig voor het omstellen van de machines. Robert Klomp: “De opdracht was in eerste instantie heel specifiek: ten eerste moest de OEE omhoog en het uitvalpercentage moest gereduceerd worden. Hier zijn we niet van afgeweken, maar ik ben wel dieper gaan graven naar wat nu eigenlijk de oorzaken waren.” Bij de start van de opdracht heeft Robert Klomp alle key-functionarissen binnen CurTec gesproken en hen gevraagd naar wat de situatie was en tegen welke uitdagingen zij aanliepen. “Aan de hand van die interviews heb ik een plan van aanpak gemaakt en dat met de opdrachtgever besproken. Aan de hand van dat plan van aanpak zijn we aan het werk gegaan. Het is geen statisch plan , maar evolueert mee met de situatie die steeds duidelijker wordt.”

Oorzaak – gevolg

De OEE was vergelijkbaar met andere bedrijven in soortgelijke industrieën. Omdat de capaciteit van het machinepark ruim voldoende was voor de vraag, was de OEE toereikend op dat moment. Om tegemoet te komen aan de groeiambities was echter wel een hogere OEE noodzakelijk. Deze situatie gaf de mogelijkheid om structureel te werken aan de problematiek. Robert Klomp: “Er wordt in organisaties vaak gehandeld naar harde cijfers en resultaten. En dat is ook goed: je moet je als organisatie doelen stellen. Waar je echter voor moet waken is dat bepaalde cijfers een eigen leven gaan leiden.  Het bepaalt wel mede hoe een organisatie zich gedraagt, maar het heeft geen zin om daarop te acteren als je de oorzaken achter bepaalde indicatoren niet aanpakt. Waar ligt de werkelijke oorzaak van de problemen en  pak die aan. En dan stuit je in veel gevallen op twee zaken: het technisch aspect en het sociale aspect; ook wel het cultuuraspect.”

Brabants Gruts (trots)

CurTec is geen familiebedrijf maar acteert wel zo. In de positieve zin betekent dat: hoog gemotiveerde mensen, die zich erg verbonden voelen met de organisatie. Maar aan de andere kant kan er meer scherpte in:  te lange vergaderingen, de afspraken niet altijd even goed nakomen. Robert Klomp lacht: “Dat gebeurde absoluut niet uit onwil, maar men was dat zo gewend: het Brabants kwartiertje. Iedereen was wel erg gemotiveerd.” Dat heeft zijn weerslag op verschillende processen in het bedrijf. Bijvoorbeeld op het instellen van de machines: dat werd niet altijd volgens vaste protocollen gedaan. Iedereen deed zijn best en dacht zijn bijdrage te leveren aan het bedrijf, maar op deze manier zou de beoogde optimalisatie te lang duren. Robert Klomp: “Dus daar zijn we begonnen: met het rationaliseren van de communicatiestructuur, onder andere door het invoeren van een opstartmeeting. Waar de eerste meetings meer dan 1 uur duurden, hebben we dat nu gereduceerd naar een kwartier per dag.  Daartoe hebben we aparte teamcorners ingericht met indicatoren aan de wand, waar de dag van gisteren besproken wordt,  wat we vandaag voor uitdagingen verwachten en wie waar verantwoordelijk voor is.”

Visual Management

Al snel bleek dat dit een verdere professionalisering teweeg bracht binnen de organisatie. Robert Klomp vervolgt: “Daarna zijn we gaan werken met Visual Management, zodat iedereen weet wat er op ieder moment gebeurt. Iedere leek die door de fabriek heen loopt moet kunnen zien wat er gebeurt bij een machine: produceert hij, is er storing, wordt hij opgestart of wordt er onderhoud uitgevoerd, dat soort zaken.” Om te tijd van ongeplande stilstand van de machines te reduceren is er een Kaizen-programma samengesteld. In deze Kaizen-events wordt iedere machine gedurende 2 a 3 weken gereviseerd. Tevens is er een preventief onderhoudsschema opgesteld op basis waarvan het machinepark wordt onderhouden. Om de machine- en productvrijgave volgens protocol te laten verlopen heeft Robert een vrijgaveproces in het leven geroepen. Aan de hand van elektronische checklijsten wordt dit proces stap voor stap doorlopen.

Samen én voor de mensen

Hoe krijg je mensen zover dat ze elkaar vertrouwen? Als interim manager moet je respectvol omgaan met de mensen op de vloer. Dat betekent: integriteit en gemeend respect. Laten zien je dat de mensen ondersteunt. Dat je niet alleen iets met hen wilt doen, maar ook voor hen.  Robert Klomp: “Je komt daar om de mensen te ondersteunen en niet om hen te ontslaan of een andere functie te geven. Dat kan wel een uitvloeisel zijn, maar is nooit de insteek. En dat cultuuraspect bleek het belangrijkste in deze opdracht. Terug naar de principes van: afspraak is afspraak en fouten verwijten we elkaar niet, maar daar leren we van.

“Ik vind dat je altijd moet streven naar perfectie. Continu verbeteren moet het fundamentele aspect zijn van een organisatie”

Dit gecombineerd met de positieve kanten van de cultuur: hoge motivatie en inzet, maken dat CurTec zijn groeiambities kan waarmaken. Ik heb door schade en schande geleerd dat het bij Lean verbetertrajecten niet alleen om de techniek gaat, maar ook om het sociale aspect: de mens moet het doen en die moet je centraal zetten. Die moet je motiveren en als dat het geval is zijn die technische instrumenten een prima middel om de strategische doelstelling van de organisatie te bereiken.”

Grootste verandering

Waar Robert Klomp de opdracht begon met twee duidelijke doelstellingen, zijn dat niet de eerste dingen die bij hem te binnen schieten als wij hem vragen naar de grootste verandering bij CurTec in zijn periode daar: “De grootste verandering bij CurTec is het gestructureerd werken op alle vlakken. Machines instellen volgens vaste instellingen, werkplekorganisatie, vaste communicatiestructuur, het afwerken van actielijsten, afspraak is afspraak. Dat soort zaken zijn fundamenteel verbeterd.”

Als we hem vragen naar een algemene tip voor productiebedrijven in de industrie antwoordt hij stellig: “Ik vind dat je altijd moet streven naar perfectie. Continu verbeteren moet het fundamentele aspect zijn van een organisatie. Mensen die daar mee bezig zijn moeten leading zijn en dus in het management team van de organisatie zitten. De primaire processen moet je laten excelleren, zodat zij de voortrekkersrol kunnen pakken die leiden tot concurrentievoordeel. De financiële resultaten staan altijd als nummer één op de agenda in een MT-overleg. Terwijl ik juist vind dat op nummer 1 zou moeten staan: wat kunnen we nog verder verbeteren? Vooruit in plaats van achterom kijken.”

Dit bericht delen:

 

Laatste

Inzichten

Bekendmaking nieuwe Directie en organisatiestructuur bij Van de Groep & Olsthoorn
Terugblikkend op 2023, kunnen we stellen dat het een voortzetting was van het succes van 2022, ondanks merkbare veranderingen in onze industrie. Nu, in 2024, staan we op de drempel van een spannend nieuw hoofdstuk.